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▣ 연구 배경

주법을 연구하고 체화시키는 과정에서 문제가 발생했다. 어느 순간 주법을 무한정 다양화시키는 것으로 목적이 변질되었다. 종류만 많아질 뿐 나의 라이딩 스타일 스펙트럼이 넓어지진 않는다.

어떤 일이건 진행과정에서 퇴적물이 쌓여 복잡도가 증가하기 마련이다. 이럴 경우 주기적으로 리팩토링 해줘야 한다. 바탕화면 정리, 디스크 조각모음, 안쓰는 책 버리기 같은거.

미분 후 경우의 수 조합 방법론을 적용한다. 어떤 이는 이런 나를 보고 분류를 하지 않고선 못배기는 분류불안에 빠졌다고 말했고, 어떤 이는 이런 나의 모습에 진절머리가 난다며 분류병자라고 욕했다. 어쩌나. 이게 나인 걸. MECE는 나의 삶인걸.

▣ 주법 해체분석 개요

주법에 영향을 미치는 주요 속성을 계열로 삼고, 발생할 수 있는 모든 경우의 수를 조합한다.

자전거 위에서 구현가능한 페달링은 무궁무진하지 않다. 안장에 골반의 위치가 속박되는 시팅일 경우 더욱 제한적이다.

밟땡, 밀땡은 가능하지만 밟밀은 불가능하다. 밟거나 밀거나 둘 중 하나다. 크랭크를 회전시키는 역할을 밀어서 수행할지, 밟아서 수행할지는 선택의 문제다. 골반의 위치와 주동근의 차이에 따라서 달라지는 것이기 때문이다. 미는 것은 둔근 위주 밟는 것은 대퇴근 위주라고 보면 된다.

시팅에서는 힘의 전달이 안장을 중심으로 전해진다. 핸들 그립의 위치나 상체의 각도, 움츠린 정도는 댄싱에 비해 상대적으로 덜 중요하다. 에어로 자세를 취하는 것이 아니라면 각 주법에 자연스러운 상체 각도와 핸들의 위치를 취하면 된다. 시팅의 상체 포지션까지 의식할 필요는 없다. 척추 모양은 사람마다 다 다르다. 그러니 제 몸이 알아서 찾아낼 것이다.

반면 댄싱은 핸들 그립의 위치와 상체의 기립정도, 무게중심이 중요하다. 골반이 안장으로부터 해방되기 때문에 고려해야 하는 변수들이 많아진다. 변주를 통한 확장응용이 가능하다. 경우의 수가 너무 많아져 연구 난이도는 높아진다. 댄싱은 무궁무진한 가능성을 가진 장기연구과제이므로 오늘은 시팅에 관한 얘기만 한다.

▣ 미분, 연산, 출력, 정리

시팅의 경우의 수 : 독립행위 9개에 복합행위 6개 총 15가지 나온다. (3*3)+(2*3)=9+6=15

댄싱의 경우의 수 : 독립행위 18개에 복합행위 12개 총 30가지 나온다. (3*2*3)+(2*2*3)=18+12=30

상체기립의 정도와 그립의 위치까지 고려한다면 경우의 수는 (3*2*2*2*3)+(2*2*2*2*3)=72+48=120가지가 되어 너무 어려우므로 두 속성은 제외한다.

경우의 수가 나온다고 주법이 되는 것은 아니다. 구현이 불가능한 주법도 있고, 활용효율이 떨어지는 주법도 있다. 제거한다.

▣ 연구 결과

본 연구에 따르면 세상에 존재할 수 있는 시팅주법은 5가지 밖에 없다.

나는 구현할 수 있는 시팅이 7가지라고 생각해왔지만, 실제로는 4가지만 쓰고 있었다. 결국 같은 주법에 이름만 다르게 붙였던 것.

본 연구에 따르면 댄싱주법은 6가지 밖에 없다.

네이밍이 입에 잘 붙는 형태는 아니지만 코드화 해두어서 정보가 함축적이다. ex) 싵전밀땡 : 시트의 앞부분에 앉아 밀고 당기는 주법이란 뜻이다.

▣ 실전 적용 후기 (일단 오늘은 시팅만)

싵후밀 : 둔근으로 민다. 새끼발가락이 앞으로 향하도록 힘주면 신체와 머신은 리듬감있게 비틀어진다. 12시-3시까지 민다. 라이더는 느낌상 수평으로 앞으로 미는 것 같은 착각이 들 것이다. 미는 발 쪽의 후드를 힘껏 잡아 당겨야 후면코어가 골반을 통해 힘을 전달할 수 있도록 균형을 잡아준다. 또는 바탑을 주먹 바깥쪽에 힘을 주어 잡고 팔꿈치를 약간 굽혀 흉곽을 넓히는 것도 방법이다. 프룸의 업힐 그립이다.

싵중밟땡 : 엄밝으로 2-4시 밟는다. 발 끝으로 통통 튀듯이. 반대편 발은 보조하듯 7-11시 당긴다.

싵전밟땡 : 엄밝으로 3-5시 밟는다. 발 끝으로 통통 튀듯이. 스트로크를 짧게 치는 것이 효율적이다. 반대편 발은 보조하듯 8-12시 당긴다. 안장 위치만 조금 당기면 각도조절은 알아서 다 된다.

싵전땡 : 장요근으로 허벅다리 당긴다. 보조적으로 활용하는 것이 일반적이다. 독립적으로 사용해 다른 주동근들을 모두 쉬게 할 수도 있는데, 파워가 약하고 장기지속이 불가능하므로 스트로크 20번 이내에 다른 주법으로 교대해주어야 한다.

싵전밀밟땡 : 상체를 최대한 앞으로 내밀고 숙여 TT자세를 억지로 만들어내낸다. 내전근 주법과 안장위치가 같지만 상체의 각도에서 차이가 생긴다. 둔근도 쓰고 햄스트링도 쓸 수 있어 폭발적인 파워를 낼 수 있다. 지오메트리가 이 자세에 최적화되어 있지 않기 때문에 둔근을 쓰려면 발목이 꺽인 상태로 눌러야 한다. 무게중심이 앞으로 쏠려 있고 안장의 좁은 부위에 골반을 걸어야 하므로 노면이 좋지 않은 상태에선 위험할 수 있다.

▣ 싵전밀밟땡 주법 심층분석

둔근을 활용해 다리를 펼치면서 햄스트링으로 당기는 모션도 동시에 취할 수 있다. 밀어내는 데에 최적화된 포지션은 아니지만 더블 스트로크가 동시에 이뤄지기 때문에 단일 근육에 걸리는 부담이 줄어들고, 결과적으로 더 적은 힘으로 스트로크한다는 느낌이지만 실제로는 더 큰 파워를 낼 수 있다.

싵전밀밟땡을 4월 9일 북악 다녀오는 길에 우연찮게 구현한 적이 있다. 그 당시엔 내전근으로 빠르게 굴린답시고 안장의 앞에 앉아서 에어로 자세를 취했던 것인데, 내전근 페달링으로 굴린다는 느낌과는 뭔가 달랐다. 잘 나가길래 6키로 정도를 그 상태로 밟았는데 나중에 보니 그 구간 동안 심박이 210이 찍혀 있었다.

높은 심박은 동시에 활용한 근육의 양이 많았다는 것이다. 밟는 근육인 대퇴부는 보조적으로 지원되지만 밀밟땡이 어느정도 가능한 주법이다. 대미지를 큰 근육들이 골고루 분담하기 때문에 심박과 심폐의 능력을 끌어쓸 수 있다. 결과적으로 자세의 변화없이도 장기간 지속시킬 수 있다.

이 자세에선 상사점이 1시 하사점이 7시가 된다.

싵후밀을 주주법으로 쓰면 근전환을 자주 해줘야 한다. 안장 뒤에 앉았을 때는 하사점까지 내려갔을 때의 다리가 너무 펴져있는 상태라 땡기는 모션이 비효율적이며 파워를 내지도 못한다. 또 단일 스트로크를 좌우가 번갈아서 반복할 뿐이다. 이 경우 밀어내는 둔근에만 피로가 축적되기 때문에 근전환을 자주 해주어야 한다. 싵전밀밟땡만으로 지속적으로 조질지, 싵후밀을 주주법으로 사용하되 근전환으로 풀어주며 조질지는 선택의 문제다.

▣ 연구 이후

싵전밀밟땡 자세가 더 잘 나올 수 있도록 안장코를 5mm정도만 높이겠다.

주법들의 전환 순서를 묶어서 묶음동작화 시켜 숙달해야 한다.

하지만 그 숙달 과정은 이와 같은 이론적 접근방법을 적용하는 것은 좋지 않을 것이다. 주법들을 조합하는 것 또한 5! 또는 6! 또는 11!의 조합갯수가 발생한다. 39,916,800가지의 조합방식이 존재한다. 전환 순서는 몸이 알아서 찾아내도록 하자. 이제 몸의 피드백에 귀를 기울여라.

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쫓기며 사는 사람과 쫓으며 사는 사람이 있다. 둘 중에 누가 더 잘 살까? 대체로 쫓는 사람이다. 쫓기는 사람은 쫓는 사람을 이길 수 없다. 어떻게 단정할 수 있냐고? 내가 쫓기는 사람이니까. 음… 구차하게 설명을 덧붙이자면 나는 쫓기는 사람에서 쫓는 사람이 되고 싶은 그런 상태야.

쫓겨서 사는 사람도 간혹 폭발적인 에너지와 성과를 낼 때가 있는데, 그건 쫓길 때야. 생존의 위협을 받을 때. 죽을 고비가 눈앞에 있다면 우리가 살아가면서 마주하는 고난과 역경은 사사로운 것들이거든. 난 27살에 서울에 올라왔고 그 무렵 나 뿐만 아니라 나의 지인들도 다 독립을 하는 시기였어. 자취도 하고 해외에서 거주도 해봤지만 완전한 독립은 27살이었다고 해야할 것 같아. 그 뒤로 나는 아득바득 살았다.

사회 초년생 때 100만원 조금 넘는 돈 받으면서도 20만원어치씩 책을 샀다. 나한테 투자하려고. 이거 일종의 강박이야. 나한테 투자하지 않으면 그 환경에서 벗어날 수 없을 것이라 생각했거든. 오래 걸리는 일이라는 것도 알았고 막막했지만 다른 방법은 없었어. 그냥 꾸준히 내공을 쌓았다.

일할 때 프로젝트가 있으면 모든 것을 쏟을 수 있었다. 갈아 넣었다는 표현은 맞지 않고, 완전히 그 속에 빠져들었다. 일은 당연히 그렇게 해야지. 깜냥보다 큰 프로젝트를 몇 개 맡을 수 있었던 행운으로 나는 일에 대해 많은 것을 배우게 되었다.

30살에 첫 창업하고 2년 동안은 한 달에 한 번 밤을 샜다. 그렇게 집중적으로 input을 넣는 것이 필요하다고 생각했다. 산업, 정보처리, 기획, 광고, 영업, 글쓰기, 미디어, 워드프레스, 마케팅, 홍보, 퍼포먼스마케팅, 콘텐츠제작시스템, 사업경영, 웹사이트… 등 분야를 하나 잡고 조졌다. 이 또한 당장 성과가 나오는 일이 아니라는 것도 알았고 막막했지만 다른 방법은 없었다. 그냥 꾸준히 내공을 쌓았다. 첫 사업은 밥벌이만 겨우 하고 접었다.

서른 다섯이 되고 나니까 딱 에너지가 갑자기 줄어 드는 거야. 이유가 뭘까? 추구하는 게 없기 때문이야. 먹고 살만 하거든. 막 재산이 10억씩 있어야 한다는 열망도 없거든. 자산을 무지하게 쌓아서 허영을 부리고 싶은 마음도 없어. 사회적인 명성과 지위를 갖는 것도 참 세속적이고 하찮다고 생각해.

나는 줄곧 쫓기면서만 살았어. 해방되고 싶어서, 벗어나고 싶어서. 저 사람은 싫으니까 끊어야지. 나는 지금의 가난으로부터 벗어 나야지. 저 사람처럼 안 살아야지. 저 회사처럼 안 되어야지. 다 피하려고만 하니 지향점이 없는 거야.

이런 회피대상들이 나란 존재를 어딘가로 밀어내긴 하는데, 끊임없이 표류하고 있고, 위치는 크게 변함이 없어. 갑자기 정신이 든 거지. “아 맞다. 나 어디로 가야 하지?” 근데 이 질문에 대답을 지금 일년 넘게 못하고 있는 거야. 일년은 무슨 지난 9년 동안 한 번도 안해본 생각인데 그게 금방 나오겠니.

쫓으며 살아야 돼. 그래야 돼. 쫓는 놈은 역순으로 계획을 세워. 목표가 있다면 수행계획을 역순을 짜낸다고. 그 방식은 아주 성공률이 높아. 쫓기며 사는 놈은 시간을 순방향으로 살아. 오늘은 내일을 보고, 내일은 다시 오늘이 되어 내일만 보고 살아. 어디로 갈지 두 수, 세 수 앞을 내다볼 수 없어.

순방향은 경우의 수가 무한정 늘어나. 내일의 선택에 따라 모레의 선택지가 또 늘어나게 되지. 기하급수적으로 선택지가 늘어나기 때문에 그 선택지들을 다 예상할 수도 검토할 수도 없어. 역방향은 경우의 수를 좁히는 사고방식이야. 가능한 방식만 생각하는거야. 일을 성취하고 성과를 내려면 역방향으로 설계해야 돼. 목표부터 세우고 역순으로 계획을 세우자고.

 

그래 잘해보자고!

그런데 다시 이 문제네? 목표가 없네? 야 너 왜 사니?

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나의 머신은 이미 한 명의 무릎을 박살냈다. 전주인은 이번 생엔 더이상 자전거를 탈 수 없게 되었다며, 자전거를 나에게 넘겼다.

그렇게 로드바이크에 입문한 지 2년이 되었다. 난 20대 초엔 MTB를 탔다. MTB를 타듯이 로드 탔더니 온몸이 아팠다. 대부분의 통증은 일시적 사건으로 지나갔다. 몸이 적응한 것이다. 하지만 무릎 통증은 전혀 잡히지 않았다. MTB를 십년 넘게 타면서도 무릎이 아팠던 적은 한 번도 없었는데, 로드는 왜?

무릎이 박살난 전주인은 문제가 뭐였는지 정확히 모른다. 몇 가지 단서를 가지고는 있었다. 『실내에서 고정된 로라를 오래 탔다. 저회전 고파워 페달링을 사용했다. 안장을 높이고 당기는 근육을 너무 많이 썼다. 클릿의 유격을 넉넉하게 줬어야 했다… 』 하지만 어떤 단서가 치명적인 대미지를 입혔는지 확신하진 못했다. 원인이 하나일 수도, 여럿이 복합적인 문제를 일으켰을 수도, 또는 파악하지 못한 다른 원인이었을지도 모른다.

 

잦은 무릎 통증을 걱정하는 지인들의 피팅 권유에도 불구하고 나는 자가피팅을 고집하고 있다.

피터가 내 무릎 통증을 근본적으로 해결하지도 못할 것이라 믿고 있기 때문이다. 보통의 피팅-서비스는 3가지 꼭지점의 적정 위치를 찾아주는 데에 그치기 때문이다. 정상범주 피팅은 어렵지 않다. 책도 있고 구글도 있고 유튜브에도 있다. 모르는 내용은 찾으면 금새 나온다. 나도 정상범주를 벗어났던 피팅을 교정함으로 통증을 해결해왔다. 하지만 그 이후로도 새로운 종류의 통증이 발생했다. 피팅이 안 맞아서가 아니다. 피팅이 안 맞는 것이 문제라면 육각렌치만으로도 해결되었어야 할 일이다.

피터가 내 무릎 통증에 대한 해법을 가지고 있다고 가정해보자. 난 해법만 덜컥 받고 싶진 않다. 과정까지 알아야 하겠다. 피터가 내린 처방이 어떤 이론적 배경과 추론을 통해 도달한 것인지 나는 알아야 하겠다. 피터는 피팅 다 받았으면 자전거 갖고 빨리 꺼졌으면 좋겠다고 생각할 때, 내가 이것저것 물어보면 피터는 버럭 화낼 것이다. 내가 당신 선생이냐며, 그렇게 잘 아시는 분이 왜 왔냐고 할 것이다.

이번 통증에 대한 처방을 받아 오더라도 머지않아 새로운 통증이 발생할 것이다. 지금까지 내 무릎 통증에 영향을 미치는 수십가지 단서를 찾았다. 어제도 새로운 통증이 나타났고 새로운 단서를 찾았다. 다음달에 통증이 발생한다면 어제와는 다른 원인으로 인한 새로운 문제일 것이다. 누구도 아직 발생하지도 않은 통증까지 예측하고 예방할 순 없다. 그렇다고 매번 새로운 문제가 생길 때마다 피터를 찾을 수도 없다. 왜 또 왔냐고 버럭 화낼 것이다.

결국 내가 문제를 해결할 능력을 갖춰야 한다. 피팅에 관한 이야기가 아니다. 인생을 살아가는 태도와 자세다. 어떤 문제에 봉착했을 때, 외부의 존재에게 의존하려는 태도. 그것은 나약함이다. 나는 강해지기 위해 자전거를 탄다. 타인에게 의존하면서 강해지고 싶지 않다. 그것은 모순이다. 그것은 강해진 것이 아니다. 자력으로 생존이 불가능해진 원숭이일 뿐이다.

오소리는 착한 원숭이의 먹이를 빼앗을 목적으로 꽃신을 선물했다. 원숭이는 꽃신이 다 닳아 다시 맨발로 다니려고 했지만 이미 꽃신에 익숙해져 맨발로는 발이 아파서 걸을 수 없게 되었다. 그러나 오소리는 처음과 달리 꽃신을 선물로 주지 않고 값을 올려 비싸게 판매하려 하였다. 결국 더 이상 꽃신을 살수 없게 된 원숭이는 오소리의 종이 되어 ‘내힘으로 살아갈수 없게 된 것’을 후회한다. ─ <원숭이 꽃신>의 줄거리, 1977, 정휘창

 

    • 피팅의 3가지 꼭지점 : 안장 / 페달 / 핸들

안장의 종류 : 내 척추가 snake / cameleon / bull 셋 중 어떤 타입인지
안장의 위치 : 안장이 높다 / 낮다 / 앞으로갔다 / 뒤로갔다 / 각도가 내려갔다 / 각도가 올라갔다

페달 : 페달의 종류(평페달 / MTB클릿 / 시마노 / 스피드플레이 / 룩)
페달의 위치 : 앞으로갔다 / 뒤로갔다 / 안으로갔다 / 바깥으로갔다
페달의 각도 : 안짱으로모으냐 / 팔자로벌리냐 / 유격이몇도냐

핸들 : 좁냐 / 넓냐 / 깊냐
스템 : 머냐 / 가깝냐

    • 3가지 꼭지점으로 인해 결정되는 신체의 각도

상체와 팔의 각도
골반과 허벅다리의 각도 (가장 높을 때, 가장 낮을 때)
허벅다리와 종아리의 각도 : 무릎 (가장 높을 때, 가장 낮을 때)
종아리와 발의 각도 : 발목 (펴졌을 때, 당길 때)

    • 피팅 : 원인 >> 증상 >> 처방

3가지 꼭지점으로 적정 위치를 찾아내는 피팅은 어렵지 않다. 의사가 진료를 볼 때 증상을 통해 원인을 추측하고 처방을 내린다. 똑같이 [원인 >> 증상 >> 처방]의 틀에 넣어보면 해법이 정리된다.

3시 방향 무릎이 페달보다 앞에 위치 >> 무릎 앞 통증 >> 안장 위치 뒤로 or 클릿을 슈즈에서 앞으로
3시 방향 무릎이 페달보다 뒤에 위치 >> 무릎 뒤 통증 >> 안장 위치 앞으로 or 클릿을 슈즈에서 뒤로
큐팩터를 너무 좁힌 문제 >> 내측관절부하 >> 슈즈에서 클릿 안쪽으로 밀기
슈즈와 클릿의 나사가 헐거워져서 플로팅 발생 >>무릎 전체 통증 >> 나사 죄기
…

일반적인 피팅-서비스는 [꼭지점세팅 > 신체각도구현] 두 가지 요소로 이뤄진다고 했다. 더 포괄적인 의미의 피팅을 구현하기 위해선 신체특이성과 주법이라는 요소도 포함시켜야 한다. 네 가지 요소의 상관관계를 순서를 바꾸면 다양한 조합이 만들어질 수 있다. 피팅을 접근하는 방법이다.

① [꼭지점세팅 > 신체특이성 > 신체각도구현 > 주법]
② [신체특이성 > 꼭지점세팅 > 신체각도구현 > 주법]
③ [주법 > 꼭지점세팅 > 신체특이성 > 신체각도구현]
④ [주법 > 신체특이성 & 신체각도구현 > 꼭지점세팅]

①번은 이상적인 꼭지점을 세팅한 뒤 자세를 교정해서 신체각도를 구현하는 것이다. 이 접근법은 경험이 없는 입문자에게 제공되어야 한다. 다양한 주법이 있다는 생각조차 하지 말고 기본부터 잘해라.
②번은 신체에 특이사항이 있거나 뒤틀림 정도가 심각해 피팅에 반영해야 하는 경우다. 안장 또는 신발을 체형에 맞는 것으로 고른다거나, 다리길이의 차이를 반영하기 위한 스페이서를 꽂는다거나.
③번은 라이더의 주법을 유지한 채로 세팅을 최적화하는 것이다. 라이딩 습관이 몸에 익어버렸거나, 습관을 바꿀 계획이 없는 사람에게 제공되어야 한다. 더 이상 강해질 욕망이 없는 나약한 존재들.
④번은 새로운 주법을 위해 머신 위에서의 이상적인 신체각도를 먼저 구상한 뒤 꼭지점을 맞추는 방식이다.

①②③번은 공통적으로 [꼭지점세팅 > 신체각도구현] 순서를 따르고 있다. 자전거에 몸을 끼워맞추는 것이다. 자전거에 몸을 끼워 맞춰야 한다는 생각은 지극히 플라톤주의적이다. 플라톤의 세계에서는 현실이 이상을 넘어설 수 없다. 꼭지점과 신체각도를 맞추는 것만이 이상이라 생각한다면 자전거의 세계를 너무 좁게 본 것이다. 이런 태도는 성장가능 퍼포먼스 한계를 스스로 봉인시키는 꼴이다. 이 세상에 절대피팅이상주의자들만 가득했다면 스파이더 댄싱 같은 건 탄생할 수도 없었을 것이다.

④번은 [신체각도구현 > 꼭지점세팅]순으로 이뤄진다. 이게 맞다. 자전거의 세팅은 나중에 따라와야 한다. 자생력을 잃은 원숭이들은 ①②③번 피팅 서비스를 받으면 되고 나같은 야생의 라이더는 ④번 피팅을 통해 성장할 것이다. 퍼포먼스 향상에 적합하도록 자전거를 세팅하는 접근방식은 지극히 상식적이다. 오르막만 줄창 타는 코스라면 안장을 앞으로 당기고 코를 낮출 것이다. 공기를 뚫어야 하는 평지라면 스템을 길게 빼고 안장 코는 약간 올릴 것이다. 산에서는 MTB가, 장거리 오프로드는 그래블바이크가, 평지에서는 에어로가 적합한 것처럼 피팅도 상황에 따라 바뀌어야 한다는 상식처럼. 자세와 주법에 자전거가 따라와야 한다.

자전거를 타는 것은 단순히 정해진 자세로 페달을 열심히 굴리는 것이 아니다. 같은 자세로 페달만 굴려선 퍼포먼스를 일정 수준이상 높일 수 없기 때문에 다른 자세로 다른 근육을 쓰는 방법들이 개발되었다. 새로운 주법을 익히는 것은 곧 새로운 근육을 단련시키는 것이다. 주법이 다양해질수록 엔진은 강해진다. 6기통에서 8기통 정도로, 차츰차츰 주법을 다양하게 숙달시키면 12기통정도까지는 키울 수 있을 것이다.

 

절대피팅이라는 만들어진 이상은 실제로 존재하지도 않는다. 피터들도 피팅을 하며 피드백을 귀담아 들으며 정답이 있는 것은 아니라고 하는 것도 다 같은 맥락이다. 그러니 피팅만사해결주의로부터 좀 벗어나자. 피팅은 상품이 아니다. 한 번의 구입으로 제공받을 수 있는 서비스가 아니다. 자전거에 대한 이해다. 정비 상식, 근육성장에 대한 이해, 훈련에 대한 이해와 같은 주제들인 것이다. 자전거와 함께 하면 자전거 라이프가 풍성해지는 주제들.

나는 MTB를 10년 넘게 타면서 잘못된 자세와 습관이 몸에 익었다. 습관대로 타기 편하게 세팅하게 된다면 정상적인 라이딩 자세를 취하지 못할 것이고, 나의 성장한계는 딱 거기까지. 선이 그어질 것이다. 정상적인 라이딩 자세를 취하거나 더 좋은 주법을 익히지 않으면 성장은 없다. 성장 과정에서 통증이 발생할 수 있고 몸이 적응하는 기간도 가져야 할 것이다. 단번에 급작스럽게 바꿀 수도 없는 일이다. 무릎통증은 현명하게 극복할 문제지, 피할 일이 아니다. 이 모든 일은 내가 나의 피터가 되어야만 가능하다.

원리와 인과관계를 이해하는 것은 내 자전거 세상에서 아주 중요한 부분이다. 무릎 통증의 원인을 찾아내고 해결하는 것. 이 문제는 정말 재밌고 보람차다. 도전의식도 끓어 오른다. 이 문제를 풀어내는 것이 북악 PR을 단축하는 것보다 더 큰 성취감을 가져다준다.

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1장 > 경험과 노하우의 순환고리

“최선의 경험을 제공한다” 사업할 때 추구해야 하는 가치를 한 가지만 남기라고 한다면 이것입니다. 너무나 단순하고 상식적인 목표이지요. 어떤 사업이든 고객이 있습니다. 때문에 이 목표는 국가, 문화, 산업, 시대, 전략이 달라도 전혀 바뀌지 않는 불변의 목표입니다. 플라이휠의 중심에도 이 목표를 꾸준히 추구하는 것이 있습니다.

출발은 같습니다. 플라이휠이 돌기 전의 상태에는 누구라도 같습니다. 너도 나도 모두 아무것도 모르는 상태에서 시작합니다. 누군가가 조금 앞서 시작했고, 경험과 노하우가 조금 있더라도 걱정할 필요 없습니다. 제대로 일하는 곳은 생각보다 적습니다. 사업의 성적은 100점 만점으로 매겨지지 않습니다. 등수로 매겨집니다. 남들보다 조금만 더 잘하면 1등이 되는 것이기 때문에 어렵지 않습니다.

시간이 흐르면 경험과 노하우는 쌓이기 마련입니다. 하지만 경험과 노하우를 남들보다 빠르게 쌓지 않으면 남들이 하는 만큼의 경험만 제공할 수 있을 것입니다. 그러면 남들보다 나아질 수 없고, 1등을 할 수 없습니다. 플라이휠은 성장에 관한 것이고, 성장의 핵심은 속도입니다. 남들보다 잘한다는 건, 경험과 노하우를 어떻게 남들보다 빠르게 쌓을 지에 대한 문제입니다.

#영상발주연구소 #LearningBook #LearnFromFailure #복기 #월단위결산 #응대의정석[고객편] #응대의정석[장르편] #응대의정석[기술편] #지식의자산화 #영상발주대백과

 

2장 > 확장의 고리

“어떻게 우리 고객으로 전환시키는가?” 사업할 때 추구해야 하는 가치를 두 가지 남기라고 한다면 두 번째가 이것이 됩니다.

고객에게 최선의 경험을 제공했다면 매출과 이익이 발생할 것입니다. 이 이익은 더 많은 고객을 확보하기 위한 기회비용으로 사용할 수 있습니다. 하지만 고객의 유입보다 우선적인 것이 고객 전환입니다. 전환이 제대로 이뤄지지 않는 사업체라면 아무리 많은 고객이 유입되더라도 이탈될 것이고, 마케팅 비용을 높일수록 낭비만 커질 것입니다. 또 실망한 고객이 늘어난다면 앞으로의 성장에 장애물이 되어 돌아올 것입니다.

축적된 경험과 노하우를 활용해 고객 전환율을 높여야 합니다.

#고객전환율 #ConversionRate #응대계획머리맞대기 #적합매니저분배 #응대전응대계획수립 #고객응대마스터모듈 #협상의시스템화 #킬링멘트

3장 > 생산성 향상

시장의 활성화 정도는 결국 돈으로 평가됩니다. [객단가*거래수량=총거래액]을 늘려야 합니다. Output을 늘리기 위해선 Input을 줄여야 합니다. 프로젝트 한 건을 매니징하는 데에 들어가야 하는 노력과 시간을 줄이지 못한다면 총거래액을 높일 수 없을 것입니다. 총거래액을 높인대도 늘어난 Input을 감당하지 못할 것입니다.

Input은 결국 비용입니다. 비용은 결국 우리 사업체의 경쟁력에 영향을 미칩니다. 다른 사업체들은 30%의 수수료를 책정하고도 유지하지 못한 사업입니다. 비드폴리오는 절반까지도 줄여서 흑자를 유지하고 있습니다. 이익을 높이기 위함이 아닙니다. 시장끼리도 경쟁을 합니다. 경쟁에서 이기기 위해서 비용을 줄여야 합니다.

#LessInputMoreOutput #더적은자원으로 #더많이더빠르게 #응대의기록 #CDB노트 #DCB노트 #체계화 #구조화 #지표 #템플릿 #묶어내기 #재활용 #디지털시대의복제 #업무자동화 #스마트워크 #Mise-En-Place #치트 #컨닝 #합법적반칙 #Data처리자동화 #단순반복행위의대체 #마음비용줄이기 #커뮤니케이션혁신 #어휘의약속 #자비스 #매크로

4장 > 파트너의 확보와 마케팅 자동화

양면시장 플랫폼은 수요와 공급으로 이뤄져 있습니다. 이 둘은 닭과 달걀의 관계와 같습니다. 적합한 공급자원을 확보해야 고객에게 최선의 경험을 제공할 수 있고, 공급자원은 고객이 있어야 플랫폼에 합류하고자 합니다. 고객을 전환시킬 수 있다면 공급자는 자연적으로 확보됩니다.

우리의 잠재고객은 비드폴리오에 등록된 3,000여 개의 콘텐츠를 검색 중 만나게 되어 웹사이트에서 들어오게 됩니다. 그리고 웹사이트는 자료조사를 할 수 있도록 인터페이스를 제공하고 있기 때문에 체류시간이 늘어나고, 그 중 고객으로 전환되는 고객도 늘어나게 되는 것입니다.

3,000개의 콘텐츠를 우리가 직접 생산하는 것은 불가능합니다. 마케팅 자동화와 SEO전략을 구현하기 위해서는 많은 시간과 비용이 듭니다. 공급자의 포트폴리오를 정제해서 콘텐츠화함으로 공급자도 직접 고객을 유치할 수 있는 기회를 확보하고, 우리도 고객을 확보할 수 있습니다. 다른 플랫폼들은 탈플랫폼현상을 막기 위해 공급자의 정보를 제한적으로 공개하지만 우리는 모두 공개해 마케팅 비용을 현저하게 줄여냅니다.

#파트너스신규가입 #P1 #P2 #포트폴리오등록 #포트폴리오카테고리 #SEO #제목학원 #콘텐츠상태점검

5장 > 유효 파트너

총거래액을 늘리기 위해 고객을 데려오더라도 그 고객이 만나야 하는 제작사가 부족하거나, 수행능력을 초과해버리면 결국 시장에서의 거래가 이뤄지지 않습니다. 한계수량을 늘리기 위해 유효 파트너스도 충분히 준비되어 있어야 합니다.

파트너스의 수보다 중요한 것은 유효 파트너스의 수입니다. 유효 파트너스의 수를 높이기 위해서는 파트너스의 활동기간(파통기한)을 늘려야 합니다. 파트너들이 오랫동안 활동하기 위해서는 활동기간 중 겪는 상실감을 줄여야 합니다.

파트너스의 수만 늘리는 것은 고객에게 최선의 경험을 제공하는 것과 거리가 있습니다. 고객을 위해서라면 유효 파트너스만 확보하면 됩니다. 하지만 유효 파트너스를 확보하기 전에 파트너스의 수를 높이는 것이 선행되어야 하며, 또 파트너스의 수를 늘리는 것이 장기간에 걸쳐 고객의 유입을 증대시키는 사전작업이 됩니다.

유효 공급자를 파악하고 선별해 지속 관리하기 위해 우리는 대면 인터뷰를 진행합니다. 같은 인터뷰가 수백 번이 넘도록 반복적으로 이뤄졌기 때문에 그 경험과 노하우는 다시 인터뷰 질문지와 방법을 개선하는 데에 적용되었습니다. 인터뷰를 통해 판단된 정보들을 Refining하고 DB화 해서 사용합니다.

#신규파트너스 #파트너인터뷰심사 #파트너관계설정 #파트너DataRefining #풀적합성 #고객응대맥락동기화 #1군파트너 #상실감관리 #파통기한 #셀링포인트 #3줄요약

6장 > 커뮤니케이션의 콘텐츠화

축적된 경험과 노하우는 text로 변환시켜야 합니다. 글은 가장 가볍고 포괄적이며 범용적이고 접근성이 좋은 매체입니다. 그리고 한 번 생성된 콘텐츠는 전달하고 읽어 들이는 데에 어떤 시간과 비용이 들지 않습니다. 한 번 생성된 콘텐츠는 앞으로 10년 동안 반복적으로 일어나야 하는 커뮤니케이션을 모두 제거해버릴 수 있기에 생산성을 효과적으로 높일 수 있습니다.

콘텐츠는 고객유입을 증대시킬 수 있을 뿐만 아니라 전환율에도 큰 영향을 미칩니다. 잠재고객은 유효고객으로 전환되기까지 판단하기에 필요한 정보를 찾고 있습니다. 그 시기에 우리의 전문성과 서비스 퀄리티, 강력한 의지를 나타낼 수 있는 콘텐츠가 있다면 신뢰를 가지고 고객으로 전환됩니다. 유효 고객으로 전환된다는 것은 구조나 테크닉이 아닙니다. 신뢰입니다.

최근의 경험이 기억 속에서 휘발되지 않도록 정기적으로 Refining시키는 작업을 거쳐야 합니다. 그리고 한 분야나 주제에 대해 완전히 통달한 경지에 달한다면 완결된 한 편의 글로 발행시켜야 합니다. 축적은 순방향으로, 끝맺음은 역방향으로 이뤄져야 합니다.

#지식의자산화 #영상발주연구소 #제작후기 #실패사례 #커콘대 #Partners_Private #YouMayNeedThis #자비스메일템플릿 #ContentsArchive #영상발주대백과

7장 > 웹사이트 사용성 개선

비드폴리오의 공고는 어떤 고객, 장르, 기술, 특성이든 구분없이 모두 담아낼 수 있을 정도로 포괄적입니다. 프로젝트의 시작을 알리는 문서라면 당연히 들어가야 하는 공통적인 요소들을 사용하기 때문입니다. 공통요소만 사용한다면 매니저의 적극적이고 진심어린 휴먼터치가 요구됩니다. 휴먼터치를 유지하기 위해선 비용이 듭니다.

비용을 줄이며 고객의 입장에서 서비스 퀄리티를 유지하기 위해서 우리는 웹사이트의 사용성을 개선할 수 있습니다. 현재는 [고객정보취득>고객정보파악>고객분류]의 순으로 이뤄집니다. 고객을 미리 분류할 수 없기에 고객이 제출하는 정보와 우리가 처리하는 정보의 양이 많습니다. <영상발주대백과>를 모두 집필한 다음에는 [고객분류>고객정보제출>정보파악]의 순서로 진행될 수 있을 것입니다.

#공고의최적화 #공고의최적화 #비드폴리오매니저코멘트 #고객등록창구최적화 #Nudge #Ready-Made-Experience #채널

 

23년 3월 개정

단순화합니다.

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  • Mission / Job / Work / Task

전형적인 상하위 hierachy구조, 피라미드 구조다. 이 구분법은 “그 일은 너무 중요하지 않아.” 혹은 “그 일은 너무 높은 곳에 있어”와 같이 현실적으로 오늘 당장 집중해야 하는 일과 그렇지 않은 일을 구분할 때에 자주 쓰인다. 또는 미래 계획을 세울 때에 너무 구체적인 실행단계로 빠져들지 않기 위해 사용되기도 한다. 실행에 집중해야 할 때에 근원적인 철학적 질문을 던지는 것을 막아야 할 때에도 도움된다. 하지만 일의 계층을 구분하고 레벨을 구분하는 것은 추상적으로 도움될 뿐, 실무에 바로 적용하기 어렵다.

  • 일의 단위화

일을 Chunk로 만들어낸다는 것은, 그 일의 시작부터 끝까지가 모두 파악된 상태라는 것이다. 일에 대한 파악은 [현황파악 > 문제정의 > 해법제시 > 실행방안] 네 단계로 진행한다. 지금 비드폴리오의 구성원들과의 협업관계에서는 일을 Chunk단위로 만드는 단계가 생략되어 있다. 현 구성원들은 일을 Chunk로 만들어내지 못한다.

Chunk를 만들어내지 못한다면 [현황파악 > 문제정의]을 제시해야 한다. 현황파악은 누구나 할 수 있다. 불평에 불과하기 때문이다. 이렇더라, 저렇더라. 보이는 대로 씨부리면 그것이 현황파악이다. 현황과 문제를 구분하는 이유다. 우리가 풀 수 있는 문제, 풀어야 하는 문제를 구분해야 한다. 문제를 구분해내지 못하는 단계에서 현황만 지껄여대는 것은 도움 되기는커녕 정보의 공해를 만들어 훼방을 놓는다.

때문에 정의되지 않은 현황, 정의된 문제, 완성된 Chunk의 과업은 모두 구분되어야 한다. 현황은 쏟아 내고 끄집어 내야 한다. 문제의 정의는 파고들어야 한다. 각각의 행위가 다른 것임을 인지할 수 있어야 하며 구성원들의 role playing도 정의되어야 한다. 업무 논의, 기록 공간 또한 각 행위에 최적화되어 마련되어야 한다.

완성된 Chunk의 과업은 따질 게 많다. 완성된 일의 성과가 얼마나 큰지, 소요 자원은 얼만큼 들어가는지 input과 output을 비교해 가치를 판단한다. 해법이 얼마나 적합한지도 따져야 한다. 실현가능성이 얼마나 높은지도 따져야 한다. 해당 일을 담당하는 사람의 역량도 따져져야 한다.

  • 로드맵을 짭니다.

실행하는 사람의 로드맵은 실행자 각자 짜여져 있어야 합니다. 실행자의 로드맵이 없는 상황에서 상관, 상부 관리자는 어떤 판단과 지시를 내리기 어렵습니다. 로드맵의 부재는 부하의 문제입니다.

  • Priority Management

상관은 종합적으로 판단합니다. 부하는 판단기준과 판단방법을 배웁니다. 상관의 판단과 부하가 판단이 일치해지는 시기를 앞당기기 위해 상호 노력합니다.

  • 중요하지 않은 문제로 빠지지 않습니다.

[문서냐 이메일이냐 노션이냐 GDSS냐 카톡이냐 대면맞짱이냐 커피타임이냐 이면지낙서냐 단체회의냐 좌장주도지시냐 상명하복하달이냐 실무자의바텀업이냐 브레인스토밍이냐 연구조사냐 R&D냐 정보취합이냐 데이터기반통계냐 머신러닝이냐 MECE냐 귀납이냐 연역이냐 린스타트업이냐 해커톤이냐 역할게임이냐 OO학원이냐 스프린트냐]에 상관없습니다. 그건 그저 매개체일 뿐입니다. 실행방안의 극히 일부일 뿐입니다. 방법일 뿐입니다. 도구일 뿐입니다. 뭐든 어떤방식으로 하든 문제가 문제해결의 틀에 맞춰져야 합니다.

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가난한 자들은 부자들이 한 가지 사건을 통해 부자가 되었다고 생각합니다. 금수저로 태어났거나, 로또에 맞았다거나, 운이 좋아서 사업이 대박났다고 생각합니다. 하지만 가난한 자들은 금수저로 태어나도 로또에 맞아도 운이 좋아서 사업이 한 번 대박이 나더라도 다시 빚더미에 앉고 맙니다. 올바른 의사결정 기준을 갖고 있지 못하기 때문입니다.

사람은 하루에 80번의 의사결정을 내립니다. 80번의 의사결정이 항상 옳다면 성과로 이어질 것이고 성과는 쌓여서 다시 돈으로 전환될 것입니다. 하루에 80번의 의사결정 대부분이 틀리고 성과로 이어지지 못한다면 부자로부터 멀어지고 가난과 가까워질 것입니다. 하루에 80번이면 일년에 약 3만번의 판단이며 10년에 30만번의 판단을 하는 것입니다. 올바른 판단기준을 갖고 있어야 30만번의 게임에서 승리를 누적하고 그 결과를 맞이할 수 있습니다.

돈은 어디서 오는가. 집구석에 틀어박혀 있으면 돈이 만들어지지 않습니다. 사회(더 정확하게는 경제체제, 산업, 시장)에 영향력을 미쳐야 합니다. 영향력이 돈으로 바뀝니다. 그러니 영향력의 크기를 키워야 합니다. 큰 영향을 미치기 위해 우선 문제해결능력을 키워야 합니다. [돈 < 영향력 < 문제해결능력] 순서입니다. 문제해결능력은 필수조건입니다. 문제해결능력이 없는 상태에서는 영향력도 돈도 만들어낼 수 없는 것입니다.

장사와 사업은 다릅니다. 사업과 기업은 다릅니다. 기업은 조직적인 의사결정 방법을 갖추는 것입니다. 저는 당장의 매출과 이익에 대해 크게 개의치 않습니다. 당일의 매출과 이익에 매몰되었다면 장사일 것입니다. 내달과 내년의 매출과 이익에 매몰되었다면 사업일 것입니다. 저는 조직적인 문제해결능력을 갖추는 것을 봅니다. 지금 하는 일은 장사도 사업도 아닙니다. 기업을 만드는 일이기 때문입니다.

[조직적인 문제해결능력을 갖추고 > 영향력을 키워서 > 돈으로 바꿔내자]라는 시도는 비드폴리오라는 사업체 하나로 끝나지 않습니다. 그 전부터 시도되어왔고, 비드폴리오 이후에도 계속될 것입니다. 첫사업은 망하고, 두번째 사업은 평타치고, 세번째 사업은 대박난다고 합니다. 그런데 그 일이 실제로 일어났습니다. 망한다는 첫 사업, 제대로 망했습니다. 망했지만 배웠습니다. 문제해결능력을 갖추었습니다. 덕분에 두번째 사업이 평타치고 있습니다. 대박나기를 기대하기엔 이릅니다. 아직 문제해결능력이 충분하지 않습니다. 저는 비드폴리오를 통해 제 문제해결능력을 폭발적으로 증대시킬 방법을 찾아내는 중입니다.

문제해결의 방법은 이미 정해져있습니다. 모든 기획, 모든 컨설팅, 모든 일잘하는 방법에서 같은 얘기를 합니다. [현황파악>문제정의>해법제시>실행계획] 이 네 단계를 거치면 모든 문제가 해결됩니다. 이 문제해결도구를 몸에 익혀 자연스럽게 활용하는 데에는 몇 년의 시간이 소요될 수도 있습니다. 하지만 이 것을 터득해두어야 합니다. 앞으로 우리의 인생에서 20년 가량 지속될 경제활동기간 동안 가장 기초적이며 강력한 무기가 될 것입니다. 이 무기를 내것으로 만드는 데에 시간이 걸리고, 이 무기를 자유자재로 사용하는 데에 또 시간이 걸립니다. 지금 저에겐 비드폴리오라는 프로젝트는 수련기간에 해당합니다.

비드폴리오가 일하는 방법은 이은호의 독자적인 방법이 아닙니다. 우리는 만능 문제해결도구를 [현황파악>문제정의>해법제시>실행계획] 영상제작과정에 맞추어 고객에게 제공합니다. [제작배경>제작목적>제작방향>제작계획] 이름만 바뀌었을 뿐, 모두 같은 4단계입니다. 심지어 우리가 고객에게도 일잘하는 방법론을 제공하면서, 내부적으로 일잘하는 방법을 조직화 시키지 못한다면 그것은 부끄러운 일일 것입니다.

이미 정해져있고, 이미 공개되어 있는데 이것이 우리만의 방법이 될 수 있는가? 라고 의문이 들 수 있습니다. 이미 공개되어 있고, 이 방법이 옳다고 책까지 쓴 사람이 있는데도 정말 소수의 사람들만 이 비결을 터득해서 자신의 것으로 만듭니다. 부모님이 가르쳐주지 않고, 학교에서 가르쳐주지 않고, 직장에서 가르쳐주지 않고, 선배가 가르쳐주지 않습니다. 우리 주변 사람들이 아무도 모르고 대부분의 사람들은 이런 방법이 있다는 사실을 접해 보지도 않았습니다. 99명이 정보공해로 이 사실을 접해보지 않았기에 이 무기를 갖춘 사람은 1명도 채 되지 않습니다.

저에게 ‘나름대로의 노력’만큼 슬픈 말은 없습니다. 각자의 시각으로, 각자의 영역에서, 각자의 방식으로, 각자 가치 있다고 여기는 것을 추구하며, 각자의 성과를 내는 것은 조직적인 활동이 아닙니다. 조직적인 활동이 아닌 것은 기업이 아닙니다. 기업이 아니라면 저는 실패한 것입니다. 돈을 벌거나 벌지 못하는 건 상관없습니다. 조직적인 문제 해결을 하지 못했다면 돈이 아무리 들어와도 그것은 저에게 실패입니다.

더 나은 방법은 있습니다. 아직 내가 모를 뿐입니다. 게임의 승패는 굳이 게임을 하지 않아도 예측할 수 있습니다. 게임에 승리하는 법을 아는 사람은 게임에 임하지 않아도 승패를 내다볼 수 있습니다. 게임은 그저 승리를 확인하는 과정으로 진행할 뿐입니다.

재료가 있고, 도구가 있고, 요리법(recipe)를 안다면 어떤 요리가 나타날지 예측할 수 있습니다. 저는 숙달된 요리사이기 때문에 100%의 확률로 요리를 만들어내겠다는 약속을 지킬 수 있습니다.

차가 있고 기름이 있고 길이 있다면 언제 목적지에 도착할 수 있을지 예측할 수 있습니다. 천재지변이 일어나는 경우를 제외하고 100%의 확률로 목적지에 제시간에 도착할 수 있을 것입니다.

기업에서 진행하는 일의 계획과 실행은 이와 같습니다. 될 수도 있고, 안 될 수도 있는 불확실한 계획은 계획이 아닙니다. 100%로 되게 만드는 것이어야 합니다. 100%는 확률이 아니기 때문입니다. 100%는 의지입니다. 일에 임하는 태도와 자세입니다. 스탠스입니다. 100%의 확률로 계획대로 성과를 만들어내겠다는 의지이자 방향성입니다.

실제로는 [재료,도구,레시피]만 갖추었다고 좋은 요리가 나오지 않습니다. [차, 기름, 지도]만 갖추었다고 차 사고가 나지 않는 것도 아닙니다. 중요한 것은 요리사와 운전자입니다. ‘결국 일은 사람이 한다’는 말은 좋은 요리사와 운전자의 중요성을 강조하기 위함입니다. 결국 일은 사람이 한다는 것을 ‘각자의 방식대로 나름대로의 노력’을 허용한다는 것으로 오해해선 절대 안 됩니다.

문제를 해결하는 방법이나 수많은 기술과 도구도 올바른 사람이 없다면 제대로 작동하지 않습니다. 일잘하는 방법과 필승공략을 확보하더라도 승리로 이어지지 못하는 것은 사람에 의해 좌우됩니다. 조직적인 문제해결능력은 [재료, 도구, 레시피]나 [머신, 에너지, 지도]만으로 갖춰지는 것이 아닙니다. 이를 다루는 지휘자가, 요리사가, 운전자가 정신을 차릴 때에만 이 인프라가 작동하는 것입니다.

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우리는 글로 일한다. 글은 누구에게나 공평하다. 글에는 숨을 곳이 없다. 고민의 크기가 온전히 글로 나타난다. 고민의 허술함이 글에 온전히 드러난다. 글이 나오지 않는다는 것은 생각을 하지 않았다는 것이다.

또는 생각하는 법을 모른다는 것이다. “글을 좀 못 쓴다고해서 생각능력까지 혹평하는 것은 억울합니다”라고 말하는 사람은 자기방어하는 것이다. 생각을 두 가지로 분류시켜보자. 개인의 머릿통 속에서 타인과 교류될 필요가 없는 생각을 망상으로, 타인과 교류될 필요가 있는 생각만 생각으로 분류해보자. 회사에서는 망상능력을 필요로 하지 않는다.

생각의 전달도구로 글이 최고라는 데에 누구도 반박할 수 없다. 두뇌와 연결되어 있는 언어는 음성언어와 문자언어 두 개밖에 되지 않기 때문이다. 이 둘은 생각을 변화시키는 과정을 거치지 않아도 된다. 하지만 음성언어는 시간적으로 일시적이며, 전달매체가 효과적이지 않으며, 다시 읽어드리는 과정에서 linear 재생을 거쳐야 하기에 시간의 제한을 받는다. 또 저장과 관리 분류를 컴퓨터로 처리할 수 없기 때문에 규모있는 확장이 불가능하다.

반면 글은 직관적이고, 정리가 가능하며, 편집이 용이하고, 컴퓨터를 통한 처리능력을 확장시킬 수 있고, 시간과 물리적인 한계에 제한되지 않으며, 글을 쓰고 읽는 사람 모두 그 전달속도를 발전시킬 수 있는 등 장점이 무궁무진하다. 때문에 우리는 애초부터 글로 생각해야 한다. 더군다나 우리의 일은 육체노동없는 정신노동만으로 일하고 있다. 정신노동은 곧 생각이고, 생각의 도구는 글이다. 결국 글이 우리의 기본적인 업무도구인 것이다.

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일을 지독히도 못하는 조직에 몸 담은 적 있다.
그 구성원들은 저마다의 방식으로 일을 망치고 있었다.
공통점을 찾으라면 ‘지들 마음대로’
그들은 천성대로 일하고 있었다.

성급한 사람은 아무 소리나 지껄였고,
주장이 강한 사람은 고집을 피웠으며,
소심한 사람은 의견을 숨길 수 밖에 없었고,
권위적인 사람은 결속력을 헤쳤다.

경험삼아 용돈벌이삼아 방학이면 노가다판에 종종 나갔다. 공사장에서는 6시가 되면 조례를 하고, 안전수칙을 외고, 운동으로 몸을 풀며, 서로 조심하고 주의하라고 반복했다. 팔자에 없는 요리를 하느라 주방에서도 몇 년 일했다. 주방에서는 정신을 팔면 손가락이 날아간다. 흉터가 하나 둘 늘어날 때마다 일에 임하기에 적합한 태도와 자세를 익히게 된다.

셔츠입고 출근해 궁둥짝 깔고앉아 모니터 앞에서 하루를 보내는 우리는 육체노동하는 분만큼 일에 적합한 태도와 자세를 갖추려고 할까? 대체로 아닌 것 같다. 일에 임하는 태세가 일의 품질을 결정한다. 그럼에도 올바른 태세를 취하지 않고 일을 한다. 가끔 보면 일을 망치려고 작정하고 달려드는 것 같다. 아이고! 제 인생 밖에서 망해주세요. 지켜보는 것만으로도 너무 고통스럽답니다.

일에 완전히 맞아 떨어지는 사람은 없다. 반대로 사람에 완전히 맞아 떨어지는 일도 없다.

인간은 본디 일하기 위해 태어난 존재가 아니다. 우리가 태생적으로 보유하고 있는 업무 능력은 돌 쪼개기, 물건 수집하기, 개구리 사냥하기 따위일 것이다. 현대 사회에서 요구되는 업무능력은 현대 인류에게 부자연스러운 과업이며, 이를 수행하기 위해서는 인위적 학습과 숙달이 요구된다.

천성대로 할 수 있는 일은 발전하는 기계화와 자동화로 인해 대체되고 있다. 표면적인 현상으로 경쟁과잉이라 일컫어진다. 하지만 문제의 근본은 지속가능성이다. 결국에는 일자리 소멸의 결과를 초래할 것이다. 정해진 미래의 역사다.

태생적인 능력과 업무요구자질의 격차는 시간이 갈수록 더 벌어질 것이다. 인구의 절반이 농사를 짓던 시대에는 태생적 업무 능력만으로 절반가량이 생계를 유지할 수 있었다. 시간이 갈수록 업무는 더욱 전문화될 것이고, 하나의 업무를 원활히 수행하기 위해 필요한 사전교육과 준비기간도 길어질 것이다.

많은 사람들이 천성에 맞는 일을 찾는 것이 평생 과업인 것으로 여긴다. 천성에 맞는 직업을 찾은 사람은 부러움의 대상이 된다. 특별한 케이스들이 많겠지만, 내 인생계획에 대체로 참고되지 않으니 일반화 시켜선 안 되겠다.

사람에 맞춰진 일이 없는 것은 아니다. 하지만 그 일을 해선 안 된다. 누구나 쉽게 할 수 있는 일이라면 진입장벽이 낮아진다. 진입장벽이 낮은 시장은 쉽게 포화된다. 시장이 포화되면 보상의 크기가 작아진다. 보상이 작아지면 지속가능성이 없어진다. 지속가능성이 없는 일은 1년 뒤에 어차피 망한다. 애초에 시작도 하지 말아야 한다.

일이라는 것은 대체로 우리의 습관에 반대한다. 어렵고 불편한 과제다. 하지만 천성을 거스르고 이겨낼 수 있을 때, 그 보상의 크기는 커진다. 어려운 과제일수록 도전하는 사람은 적고, 성공하는 사람은 더 적다. 경쟁자가 자연히 줄어들어 성공확률은 높아진다.

객관적으로 존재하는 고유한 가치란 없다. 모든 가치는 관계 속에서만 평가된다. 일하는 사람은 일로 평가된다. 반대로 일 또한 독자적이지 않다. 인간 천성에 맞춰지지 않은 일을 해야 한다지만, 너무 어려워도 달성하지 못한다. 사람을 일에 맞추려는 노력만큼 일도 사람에 맞춰야 한다.

일을 사람에 맞추고, 사람을 일에 맞추려는 노력의 크기를 키워야 한다.
노동의 결과물을 직접 확인하지 못하는 시대에 가장 확실하게 성과를 추구하는 방법이다.

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일에서 가치를 찾으려는 노력은 헛되다.
일 안에는 아무런 의미가 없기 때문이다.
성과가 필요한 것이지, 일이 필요한 게 아니다.
일은 성과를 내기 위한 수단으로만 존재한다.
일이 아닌, 성과를 좇아야 한다.

일반적으로 일은 성과로 여겨진다.
하지만 일은 성과가 아니다.
되레 일은 비용이고, 지출이다.

일은 input이고,
성과는 output이다.
적은 input을 들이되, 많은 output을 내어야 한다.
최대 output이 한정적이라면, input을 최소화해야 하며,
요구 input이 고정적이라면, output을 극대화해야 한다.

조상님들은 일을 하면 돈은 자연 따라온다 했다.
조상님들은 집을 직접 지었고, 벼를 직접 키웠다.
당시엔 일이 성과로 직결되었다.
당시엔 일을 적게 하면 output이 줄었고,
당시엔 일을 많이 하면 output이 늘었다.
당시엔 input과 output이 정비례했다.
집구석에서 밥만 축내는 삼득이는 input이 0으로 계산되었다.
따라서 output을 늘리기 위해 input을 최대투입하는 게 옳은 계산이었다.

직업의식, 노동정신, 올바른 인간상이 만들어졌다.
피땀흘린 노동은 보람차고, 요령을 피워선 안 되며, 불로소득은 죄악이라 했다.
식충이 삼득이를 생산인력으로 만들 설득논리가 필요했을 것이다.
필요에 따른 이데올로기였을 뿐이다.

시대가 바뀌었다.
일이 성과로 직결되지 않는다.
일과 성과의 거리가 꽤 멀어졌다.
고차 산업에서는 생산결과물이 가시적으로 확인되지 않는다.
일을 한다고 해서 성과가 약속되지 않는다.
성과를 내지 못하는 일이 너무 많다.
성과가 나지 않으면 돈이 따라올 리 없다.

자동차가 나온 뒤 마차는 무의미해졌다.
세탁기가 나온 뒤 손빨래는 무의미해졌다.
농약드론이 보급되면 농약치는 행위도 무의미해질 것이다.
무의미하다는 것은 output이 input보다 작아졌다는 것을 뜻한다.
output이 input보다 작아졌다는 것은 생산성싸움에서 졌다는 것을 뜻한다.
정말 지긋지긋하고 숨막히는 싸움이지만 도망칠 길은 없다.

일을 정면으로 응시해보자.

일에 대한 개념을 바꾸어야 한다.
무비판적으로 받아들였던 과거의 통념을 뿌리뽑아야 한다.
무의식적으로 작동하는 습관과 행동양식을 교정해야 한다.

일을 좇는 사람은 노예가 되고,
성과를 좇는 사람은 자유인이 된다.
피땀흘린 노동은 미련한 짓이며, 요령껏 효율적으로, 소극적 소득을 추구해야 한다.
최대한 적게 일하고, 최대한 쉽게 일해야 한다.
일은 수단이다.
일은 비용이다.

일에 임하는 태도를 바꾸어야 한다.
성과가 가장 우선이다.
일은 가장 나중이다.
무턱대고 일에 달려드는 태도는 올바른 순서가 아니다.
일이 무의미해진 시대에 일로 승부를 보려다간 몸이 박살나고 말 것이다.
기대되는 output을 달성하기 위해
요구되는 input을 따져보아야 한다.
input대비 output이 상회한다면 손해보는 장사는 아니다.
input대비 output이 2배수라면 짭짤하겠다.
input대비 output이 4배수라면 재미 좀 있을까?
input대비 output을 10배로도 만들 수 있을까?
이미 이긴 게임을 확인하는 과정으로서 일에 임해야 한다.

어떤 일이건 목표는 똑같다.
빨리, 많이, 잘하면 된다.
잘하는 건 너무 중요하기 때문에 생략된다.
잘하지 못한다면 속도와 양을 따질 필요도 없이 무의미해진다.
빨리는 input을 줄이라는 뜻이고,
많이는 output을 늘리라는 뜻이다.
이 둘을 합쳐 Quantity라 부르고, 잘하는 것을 Quality라 한다.
잘한다는 전제 하에,
빨리, 많이 하면 된다.

성과가 유의미하고,
일은 무의미하지만,
일을 무의미하게 만드는 일은 유의미하다.
성과를 높여야 하고,
일은 줄여야 하기에,
일을 줄이기 위한 일을 해야 한다.

일을 줄이고,
성과를 내자.

— 덧붙임 —

인생철학 아니다.
게임공략 같은 것이다.

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“되게 분석적이시네요”

칭찬인줄로 알았다.

10년 전쯤, 세상에서 완벽하고 위대한 떡볶이라는 타이틀로 홍보하던 떡볶이 프랜차이즈가 기억난다. 떡, 오뎅, 고춧가루, 고추장, 간장, 설탕 등 각각의 재료를 종류별로 비율별로 모두 실험해봤단다. 무려 27,000가지의 경우의 수를 모두 실험했고, 그 중에서 가장 맛있는 떡볶이니 우리는 세상에서 가장 완벽하고 위대한 떡볶이라는 주장이었다. 이름은 기억은 안 난다. 지금도 안 보이는 것 보면 망한 것 같다.

문득 분석적이라고 한 그 말이 칭찬이 아니었을 수도 있겠단 생각이 들었다.