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내 머리속의 투머치토커 제발 죽여주세요. 그냥 자살하는 편이 나을까요? 저는 완전히 고장났어요.

생각이 잠시도 쉬지 않고 고삐풀린 망아지마냥 날뛰는 것이 고통스럽다고 자각한 순간, 의식은 둘로 쪼개졌다. 자유연상의식을 지켜보는 의식이 새로

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테스트

봄이다. 꽃 피는 계절이다. 꽃이 만개한 화단을 지나며 생각했다.

이 꽃은 어디서 왔지? 주변에 화훼단지가 있나? 경기도 김포에 있는 화훼단지에서 왔을까? 화훼단지에서 직접 보냈을까, 유통업자가 옮겼을까. 화단에 심는 꽃과 꽃시장에 들어가는 꽃은 유통업자가 다르지 않을까? 화단꽃은 유통 뿐만 아니라 식재까지 해야 할텐데, 식재의 책임은 구매자에게 있겠지? 식재 후에는 관리를 해야 할텐데, 물과 농약은 얼마나 자주 줘야 할까? 화단은 시에서 관리할까? 구에서 관리할까? 동에서 관리할까? 아마 관리전문 업체가 있겠지? 그 업체도 나라장터를 통해서 계약하겠지? 년단위로 계약하지 않을까? 업체에서 현장에 보내는 사람은 계약직일까 정규직일까… 생각에 생각이 꼬리를 물며 쉴새없이 튀어나옴과 동시에 스쳐 지나갔다.

제멋대로 뻗쳐 나가는 생각은 멈출 기색이 없었다. 대부분 기억되지도 못했다. 이것은 자유연상이었다. 생각을 하는 것이 아니라, 생각을 당하는 쪽에 가까웠다. 이래서 스님들이 생각 비우기 훈련을 하는구나 싶었다. 스님들은 어떻게 생각을 비우는 것일까? 명상을 하면 될까? 우선 눈을 감으면 정보가 차단되니까 아무래도 생각이 덜 나지 않을까? 생각이라는 것은 뇌의 전기신호에 불과하다. 뉴런과 시냅스가 전기신호를 주고받다가 빈도가 잦은 쪽으로 지름길을 낸다는 것을 어디선가 본 것 같다. 생각의 고속도로라고 표현하면 적절하려나. 내 뇌는 지금도 그렇게 자라고 있겠지. 결국 나란 놈은 정보처리 기계에 불과하다. 입력기/연산기/출력기로 구성된 컴퓨터나 다를 게 없다. 배아가 만들어질 때부터 감각계/신경계/운동계 로 나뉜다는 뇌과학자의 설명을 유튜브에서 본 기억이 난다. 눈귀로 들어온 정보를 두뇌에서 처리하고 입으로 말하거나 손으로 써낸다. input/processing/output. 나는 지금 생각이란 똥을 싸내고 있다. 섭취/소화/배설. 가만보자… 비슷한 것들이 더 있을 것 같은데… 입법/사법/행정? 그럼 국가도 정보처리유기체로 볼 수 있을까? 증상/검진/처방? 분석/설계/개발? 파악/정의/해법? 이렇게나 많다니! 역시 3은 완벽한 숫자야! 그래서 동서양 구분없이 trinity의 개념이 있는 것이지. 아무렴. 3은 어디에나 있고, 3은 완벽 그 자체며, 3은 모든 것이야!

아차, 지금도 자유연상을 하고 있다! 내 머리속의 투머치토커 제발 죽여주세요. 그냥 자살하는 편이 나을까요? 저는 완전히 고장났어요.

생각이 잠시도 쉬지 않고 고삐풀린 망아지마냥 날뛰는 것이 고통스럽다고 자각한 순간, 의식은 둘로 쪼개졌다. 자유연상의식을 지켜보는 의식이 새로 나타났다. 나를 지켜보는 의식-본의식-은 상황을 파악하려고 애썼다. “얼마나 잠들어 있었던 것이지?” 정확히 기억이 나진 않았다. 이전에 있던 의식이 다시 깨어난 것인지, 새로 생겨난 것인지도 분명하지 않았다. 우선 시야를 넓혀야 했다. 시점을 1인칭에서 3인칭으로 옮겼다. 마치 레이싱 게임에서 C를 누르면 camera view가 바뀌는 것처럼, 내 뒤통수를 내려다보는 가상의 위치에 시점을 만들어 나를 지켜보기로 했다. 이렇게 하지 않으면 자유연상의식에 잠식되어 언제 다시 깨어날 수 있을지 모를 일이었다. 본의식은 냉철한 이성을 각성시켰다. 인지를 인지하고 의식을 의식했다.

생각났다. 속독법. 속독법 책 스무권을 몰아서 읽은 적이 있지. 책을 왕창 읽겠다는 작정을 하고나서 가장 먼저 했던 일이 속독법을 익히는 일이었지. 속독법엔 종류도 많았어. 가장 인상적이었던 건 시점을 3인칭으로 전환하는 훈련이었어. 거기선 오렌지를 떠올리라고 했어. 책을 보는 나를 지켜보는, 가상의 오렌지를 뒤통수 위에 띄워 올려서, 오렌지의 시점으로 나를 내려다 보라고 했어. 왜 오렌지여야 하는지 설명은 없었던 것 같은데 왠지 이유를 알 것 같아. 상큼 달달 하잖아. 대충 그런 느낌과 기분을 유지하는 게 중요해. 책이란 것은 대개 지루하니까. 너무 몰입하지 않도록, 서순에 얽매이지 않고, 중요한 정보를 능동적으로 발췌할 수 있도록 객관성을 유지하라는 룰 같은 거였지. 그 훈련을 시작하면서 이렇게 되어버린 거야. 내 인생 책 <지의 편집공학>에서도 ’주의의 추이를 관찰한다’는 표현을 썼었지. 저자는 마쓰오카 세이코. 기호학에 빠졌을 때 나는 당신을 만났지. 그 작자도 무지막지한 독서광이라고 했어. 우리가 생각이라고 여기는 것 중 대부분은 어디서 긁어 주워 모은 거야. input 없이 고유한 사유를 해낼 수 있다는 것은 어불성

요즘은 스타트업을 그렇게 많이 만나진 않지만 2012~13년도엔 1년에 천개를 만났다. 실제로 만난 곳도 있고, 건너서 소식을 들은 곳도 있고, 심사의 대상이 된 곳도 있고 다양하다. 갖은 채널을 통해 다양한 (급성장을 목표로 하는 신생) 회사들을 만난 경험은 꽤 값지다. 시간이 지나고 돌아보면 당시엔 이해되지 않았던 문제들도 이젠 좀 이해될 정도로 나도 나이를 먹고 있다.

오늘 되돌아보며 짚는 요점은 성장통이다. 여러 가지 성장통이 있지만 조직의 확장 단계에서 일어나는 문제가 있다. 우선이전의 방식이 더 이상 작동하지 않고, 어떤 방식이 제대로 된 방식인지는 모르는 상태에서 혼돈을 겪는다. 여러 실수를범하고 무너지거나, 실수로부터 배워서 방법을 찾거나, 멘토의 가르침을 잘 따라 실수가 발생하지 않도록 다음 단계로 나아가는 곳도 있다.

‘급성장’을 목표로 하는 ‘신생’회사라는 점에서 문제의 원인은 이미 정의되어 있다. 신생이라고 하는 것은 경험이 없다는것이고, 경험이 없으므로 멘토의 가르침을 따르거나 실패사례를 반면교사 삼는 등의 경험 보완이 있어야 한다. 급성장이라고 하는 것은 완급조절이 필요하다. 급성장을 목표로한다고 서두르다가 그르치기보다는 조금 더 천천히 가는 것만으로도 이 문제 자체가 사라질 수도 있다. 그런데 나처럼 개인회사를 운영하는 것이 아니라면 템포의 결정은 자본이 하는 것이기 때문에 속편하게 할 수도 있는 것은 아닌 것 같다.

아무쪼록 일생일대에 처음 맞이해보는 성장기에서 슬기롭게 다음 단계로 성장하려면 어떻게 해야 할까? 나는 어떻게 해야하는지에 대해 말할 수 있는 사람이 아니고, 어떻게 하면 망하는지는 알고 있는 것 같다. 스타트업 1,000개를 만나면서패턴파악이 빠른 편이라서 이정도의 귀납적 추론과 깔끔하게 떨어지는 mece로는 더 이상 예외없이 다음 네 가지 패턴안에 모두 포함될 것이라 생각한다.

세 가지 지표를 측정해야 한다.

리더가 필요를 인지하는가

조직에서 정말 필요로 하는가

문제를 해결할 수 있는가

1-1 △△O

리더가 중요한 일이라고는 생각하고 있지만 누군가가 문제를 쉽게 해결해줄 것이라는 안일한 기대를 하고 있을 때이다. 실제로 문제를 해결할 수 있는 역량을 갖춘 사람이 와서 문제를 완벽하게 풀어내더라도 리더는 얼마나 어려운 문제가 풀린 것인지 알지 못한다. 결국 리더의 그릇이 작은 것이다. 운이 좋아 그렇게 쉽게 문제를 푼다 한들 그것을 내재화하지 못하게 되고, 같은 문제가 발생했을 때마다 의존을 하게 된다. 자생력을 잃은 조직이 된다. 성장을 논하기 전에 생존도 못하는 조직이다. 존속이라도 가능한 조직은 이런 징조를 보이지 않는다. 이런 조직은 임종 직전의 조직이므로 만나게 된다면가급적 빨리 연락을 끊어야 한다. 이런 의존형 거머리 같은 존재를 도와주는 것은 사회적으로도 해악을 키우는 것이 된다. 의존형 거머리를 도와주면 리더는 자신이 적극적으로 의존적이었기 때문에 문제를 풀 수 있었다고 생각하게 된다. 나중엔 다른 사람에게도 더 큰 의존을 할 것이다. 실제로는 자립성을 갖춰야 하는 것인데 그와 정 반대로 의존성만 키우게 되는 것이다. 도와주는 게 도와주는 게 아니다. 도박중독자에게 대리변제를 해주는 것만큼 나쁜 일이다. 문제를 풀어줘도 보상을 받지 못하므로 개입되어선 안 되는 케이스다.

1-2 X△O

리더가 중요한 일이라고 생각하지 않는 것이다. 실제로 중요하지 않은 일이기 때문에 리더가 필요없다고 판단했을 수도있고, 실제로는 중요한 일인데 리더가 필요를 인지하지 못하고 있을 수도 있다. 중요하지 않은 일이고 리더도 중요하지 않다고 생각한다면 문제가 없다. 따라서 항목3은 무의미해진다. 풀 문제가 없는데 문제를 풀겠다고 바깥 양반이 혼자 난리치는 형국. 이건 찾아간 놈 잘못이며 문전박대 당해야 정상이다. 이 상황은 문제 자체가 없는 상황이므로 제외하면, 실제로는 중요하지만 리더가 필요를 인지하지 못하는 상황이다. 이 경우 문제를 풀어주게 되더라도 관계가 지속되기 어렵다. 그래서 협력에서 팃포탯이 중요하다. 내가 한발 나섰다면 상대방도 한발 나서야 한다. 필요를 인지하지 못한 상황에서 내가 한 발 나섰는데 상대방이 한발 나서지 않고 내가 두발 나서면 상대방은 어떻게 하겠는가? 두발 나설까? 아니다, 이젠한 발도 나서지 않는다. 두발을 나서고 나면 이제 기대하는 것은 세발을 나서기를 기대한다. 한발도 내지 않으면서. 또 양보해서 세발을 냈다고 치자. 그럼 어떻게 될까? 그렇다 이젠 네발을 내어보라고 한다. 순진한 사람은 다섯발 여섯발까지다 끄집어내다가 가랑이가 찢어져서 헤어진다. 리더는 얼마나 많은 도움을 받았는지 한참 뒤에야 알게 된다. 소용없다. 둘은 다시 만날 수 없는 사이가 되어 있을 것이다. 그렇다. 경험에서 나온 얘기다.

2-1 OOX

스타트업에서 가장 빈번하게 발생하는 케이스다. 조직에서 필요로 하고, 리더도 필요를 인지하고 있지만 갑자기 들이닥친 양반이 일을 못할 때 발생하는 상황이다. 제 깜냥을 알지 못하고 욕심만 앞서서 책임감 없는 지킬 수 없는 약속을 남발하는 경솔한 인간들이 이 문제를 발생시킨다. 실제로는 문제 해결능력이 없으면서 감투가 탐나서 스스로를 과대포장하는경우다. 실제로는 생각은 짧은데 의욕이 앞서서 실제로 자신이 그정도의 해결능력이 있다고 자신마저 속이기도 한다. 어느 쪽이건 실제로 문제해결능력이 부족하다는 점에선 차이가 없어서 문제가 발생할 수 밖에 없다. 바깥양반이 들어와서일을 제대로 해내지 못하면 기존 구성원들의 결속력은 더욱 단단해진다. 외부 위협요인에 대해 면역반응을 하는 것이다. 면역반응이 없을 수는 없다. 문제를 해결하지 못하면 문제가 지나치게 어려우니 협력을 요청하거나 시간을 더 들이거나해야 하는데, 과거의 자신이 저질러놓은 큰 약속으로 인해서 번복을 하지 못한다. 이 경솔한 인간은 문제가 해결되지 않는것을 다른 곳에서 찾기 시작하는데 기존에 일하고 있던 구성원 중 자신을 반기지 않는 사람을 지목하는 것이 보통이다. 새로 들이닥친 양반을 반기지 않은 사람은 기존 구성원 중에서 그나마 제일 일을 잘하고 상황파악을 잘하며 문제해결능력도 좋은 사람이다. 에이스라는 것이다. 굴러온 돌이 박혀있던 에이스를 빼내려고 한다. 굴러온 바깥양반은 리더와 친분이있거나 또는 리더의 신임을 얻은 상황이기 때문에 둘이 양주 나오는 곳을 가서 에이스 뒷담화를 깐다. 리더가 사리분별을못하는 사람이라면 수년간 자신을 위해 묵묵히 근면성실하게 일해준 에이스의 성과에 대해서는 순식간에 잊어버리고 일한지 몇 달도 되지 않았으며 어떤 성과도 내지 못하고 있는 사람의 말을 믿어서 에이스를 잘라버리는 실수를 한다. 필요없는 팔인 줄 알았는데 자르고 나니 오른팔 왼팔이 없어졌다는 걸 뒤늦게 안다. 찬사람은 몰라도 빈사람은 안다는 얘기가 있다. 그걸 알아챘을 때는 이미 늦었다. 돌이킬 수 없다. 잘려나간 팔다리는 고마움을 모르는 리더의 전화를 받지 않을 것이다.

2-2 OOO

조직에서 필요로 하고, 리더도 필요를 인지하고 있어서 갑자기 들이닥친 양반이 일을 잘해도 문제는 생긴다. 핵심역량이코파운더에게 있거나 아니면 자신들만의 일하는 방식을 찾아내서 새로 들어온 구성원이 신입이든 경력이든 임원의 합류든 누구든간에 일하는 방식을 기존 구성원의 방식에 맞추라고 한다면 문제가 없다. 그렇다. 이것은 문화적인 얘기다. 문화적인 근간이 없이 외부인적자원이 들어와서 새로운 일하는 방식을 도입하게 되는 과정에서도 문제가 발생한다. 실제로그 방식이 옳고 좋은 방식이지만 적용이 서툰 사례다. 외부의 방식을 내부에 도입할 때 더 좋아지는 데 뭐가 문제냐 싶지만, 개선을 위해선 파괴가 필요한 법이고, 파괴는 상처를 남기기 때문이다. 기존의 상황이 문제였거나 아니면 적어도 최선이 아니었다는 것을 조직 내부에서 함께 진단한 다음 처방 단계로 넘어가야 한다. 헌데 진단 자체가 기존 구성원들에게는고통스러울 수 밖에 없다. 자신들이 했던 일이년동안의 노력이 최선이 아니었다는 것, 자신의 일이년 동안의 노력보다 훨씬 더 효과적인 방법이 몇일 몇주만에 바로 바로 개선되어 적용될 수 있다는 것을 느끼게 되면 자존감이 떨어질 수 밖에없다. 개인의 감정적인 자존감의 하락은 조직적인 자존감 하락으로 이어지게 된다. 팀워크가 없어지는 것이다. 바깥양반이 아무리 옳고 똑똑해도 구성원 없이 모든 것을 수행할 수는 없다. 자신의 일이년동안의 노력이 물거품이라는 것을 확인하게 된 순간에도 그저 새로 들어온 슈퍼스타를 선망하며 충성을 다해 따르겠다고 말하는 사람들은 보편적으로 일을 그렇게 잘하지 않기 때문에, 자존감이 하락해버려 전투력이 없어져버린 사람을 데리고 일하는 것은 결과가 나오지 않고, 자괴감에 다른 분야로 떠나버렸을 수도 있어서, 개인적인 성과를 내는 1인분에 그치고 말아버리는 결과에 그친다.

그렇다면 어떻게 해야 하는가?

조직에서 정말 필요로한가. 리더가 필요를 인지하는가 바깥양반이 문제를 해결할 수 있는가

세 가지 조건이 모두 충족되어야 한다.

그리고 셋 모두를 충족시킨다 하더라도 절차와 단계를 밟아 나가야 한다. 구성원의 동의를 얻어야 한다. 진짜 그릇이 큰사람이라면 구성원을 통해서 일이 진행되게 만들어야 한다.